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闲扯员工、管理者管理与老板

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发表于 2016-10-30 15:26 | 显示全部楼层 |阅读模式

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           在企业,几乎干遍了各种岗位(除财务),维修工、设备管理、设计工程师、技术负责人,品质负责人,人事管理,生产管理(厂长),对员工、管理人员及老板各层面接触,觉得大家都不容易。

          员工养家糊口,处于劳体者阶层,国内多数企业缺乏对员工的认真培训(主要是岗位技能——操作技能、设备使用及简单维护、产品检验技能、刀量具合理使用、安全等),且多数企业实行计件工资,员工干错了,需要扣除一定的赔偿金额,往往这些错误发生在多个方面。举个小例子,比如机械加工中钻头(小钻头容易断)断在工件里,导致产品报废,员工许承担相应损失,分析原因存在多方面,可能材料里有硬质颗粒、钻头没有磨好、钻头本身质量、钻头使用寿命等多个因素,报废工件价值低还好说,价值高,员工需要承受一定的经济损失。还有许多导致产品报废、设备损坏与企业管理不当相关,比如让不能胜任岗位的员工进行加工,疲劳作业,高强度长时间作业等,岗位员工对加工特性不熟悉,未达到良好培训。另外员工也有着自身的原因,如员工自身素质达不到加工产品要求的素质,企业又招不到合适员工,企业为了生存只能权宜之计。
 楼主| 发表于 2016-10-30 15:27 | 显示全部楼层
管理人员与员工既有依存又有着对立,管理既有“管”又有“理”,管当然是刚性比例大,与员工对立,“理”需要理顺员工,高层管理更要站在高处,协调统筹,高瞻远瞩。做的“产供销平衡,人财物协调”,当下国内管理大环境不是太好,一切向钱看的导向,导致人心浮躁,员工流动率高,年轻人由于高房价等因素处于经济高压,不像日本终身雇员。加上经济大环境不好,企业负担过重等且许多行业产能过剩,生存压力大。这些都给予管理人员带领巨大的生存和管理压力。

中层管理需要高层创造良好的管理氛围,没有良好的管理氛围,所谓一人之力,难于抗天。无法应对跨部门矛盾的协调。

高层统筹各部门管理,部门需要职责边界划分明确得当、流程清晰高效,方能得心应手的进行管理。当前许多民营企业老板多数缺少系统管理思想培训,靠的是创业的苦干和市场机遇,随着企业成长,市场环境变化,企业处于不利的外部环境,老板的苦干及好的运气不再,就需要具体的管理了,否则企业成本过高,投资决策失误,财务风险过高(比如长贷短用,应收账款过高,库存过高现金占用过大,周转过长),都会带来颠覆的危险。
 楼主| 发表于 2016-10-30 15:27 | 显示全部楼层
中层管理人员往往都认为自己部门是企业的核心岗位,比如技术人员认为企业核心是技术,没有技术企业失去了创新的动力,谈什么生存。营销认为没有市场一切都是空谈。人事认为人是企业的核心,离开人所有制度都是空架子。设备管理认为,没有设备你们都干着急,我看你们拿什么加工...... 这就需要一个企业核心与灵魂人物,高层管理者进行协调推动。

高层管理者根据企业战略谋划企业组织构架,根据企业产品性质确定管理核心模式(如以营销为核心的企业管理-如咨询公司,以技术为核心的企业管理-如许多科技公司,以品质为核心的企业管理-如GE及摩托罗拉的6σ管理),划定各部门岗位职责,确定企业管理流程及管理流程的监视反馈考核,并推动企业日常管理。

中低层管理人员在高层设定的框架内进行部门及流程管理。比如人事部门依据企业战略规划,负责辅助高层进行人力资源规划,负责确定企业所需岗位(合理则人员不富裕,不缺少)及招聘企业合适人员,按企业战略及需求进行培训,人员绩效考核(人为财死,鸟为食亡,绩效考核是良好的工具,激励措施得当则企业高效,否则走向反面),薪酬福利管理,协调员工关系等。许多需要跨部门协调,比如培训需求的调查就需要从各部门了解,及日常考核得到。这些需要一个高层推动的容易协调的管理环境,否则管理人员就难于管理,比如人事部门想安排培训,生产说“不能耽误我产量,培训个毛。”这就需要高层从全局去把握。
 楼主| 发表于 2016-10-30 15:30 | 显示全部楼层
比如技术部门,技术既需要团队合作也需要个人的理论基础、技能、经验和行业积累。从管理上说需要跨部门合作。产品设计不仅仅是技术部门的事情,需要跨部门协调,比如设计产品将来的市场行情,客户需求的调查,产品设计成本控制,需要满足产品加工特性的设备精度等等,这些信息需要跨部门协调取得和技术人员稳定。

产品设计策划非常重要,这是产品整个生命周期的事情,既考虑到产品使用特性的满足,也提前考虑产品存在的潜在隐患及加工的工艺性能、可维修性、成本、以及满足这些特性的控制策略等。设计的各个阶段都离不开跨部门的合作协调:从使用特性的输入转化为设计特性的分解,到产品使用性能的验证,都离不开各部门协调与合作,闭门造车除非天才的杰作,否则将存在极大的设计隐患,导致产品设计的缺陷不能及早的发现和暴露,汽车行业跨部门协调的结果将产生FEMA和质量计划(控制计划)。这些协调也需要高层的支持和推动。

再如生产部门,订单驱动的满足需要产、供、销平衡,时间节点的把握、生产节拍的控制都离不开各部门的协调,没有准时的采购,哪来准时的生产,人员调度、设备编排,并行还是串行作业,都需要对人员能力、备品配件的充分准备,设备班产量、加工工艺的熟悉和细心的转序编排以及工序完工的精准拿捏。当然这些也需要各部门信息的畅通和设备的精心维护。
 楼主| 发表于 2016-10-31 10:15 | 显示全部楼层
管理不仅仅是刚性的制度和流程,需要一定的沟通和技巧:“一句话让人跳,一句话让人笑”,需要管理人员的沟通技巧及权威性,当然管理人员的权威性建立在本身的技能和沟通能力的基础上,针对不同性格不同背景的人员进行协调沟通,得到组织高效率运作的目的。
 楼主| 发表于 2016-10-31 10:24 | 显示全部楼层
再说说老板,挂在许多老板嘴上的常常是这样一句话“企业好时,员工给我打工;企业不好时我给员工打工。”细思这句话也有一定道理。员工常常说企业赚不赚钱那是老板(高层管理)的事,我干活您就要给钱,企业玩不转倒闭了,那是你老板没本事。老板们却苦笑一声:我真想打个工过个平常日子;您们知道我有多大压力么!我房子都押给银行了;哪个能把我那笔款子要回来,我给他磕个头。记得浙江有个老板叫王均瑶英年早逝据说是累死的。前一段时间又看到许多报道广州许多企业破产,老板跳楼自杀,我想那是有良心的老板,老板也不容易,给自己赚钱的同时,老板们承担了许多社会职责,如给国家缴纳税负,提供社会的工作机会,降低失业率等。  让老板们跳楼有多种因素,企业外部大环境的变化固然重要,但企业盲目扩张,决策失误可能是至关重要的一环。早些年我在一个大的上市公司上班,老板们常说,现在我们不是担心没有钱,我们担心是怎么能把钱花出去。结果没过几年,企业负债几十个亿,利润背不动银行债务。究其原因主要在于决策的重大失误,记得企业为了实现快速扩张,居然从塑料加工一下进入医药行业,由于对这个行业的不了解,最后净亏损七千余万元退出了医药行业。记得企业还上马了一个生物柴油,当时是为了套国家补贴和从股市圈钱,但一到具体生产,则做一吨亏损一吨。为什么,因为生产生物柴油在当地搞不到低价原料,需要用棕榈油掺和柴油,柴油按市场价格买入,勾兑后的生物柴油压根就卖不动原柴油价格,这个投资又打了水票。
 楼主| 发表于 2016-10-31 15:39 | 显示全部楼层
小老板们缺少风险意识,一事的成功往往飘飘然,认为万事都可以成功,乐观的估计将来的预期,有一部分人甚至毫无风险意思,盲目扩张投资,远远超出自身的风险底线。一旦遇到波折,老板们只有跳楼、跑路。不过经济繁荣期也需要这些冒险家去创造巨大的社会财富。

战略往往是一个企业长期生存的根本,摩托罗拉手机业务和乐凯胶片的失败在于缺乏战略眼光,前一段时间报出的长虹在合肥的背投电视,就是愚蠢的战略眼光导致。

不管是大企业还是小企业,他们的成功无不是有一个有着战略眼光的核心领导和组建一个高效的团队,并推动这个团队高效的运作。

企业的成功在于高层和老板,企业的失败也在于高层和老板。

打工者及普通工作岗位人员,并不是人生的失败,只要您创造了价值,并乐于那些工作,您也是一份成功。

                                                                写于2016.10.29
发表于 2016-12-16 22:38 | 显示全部楼层
楼主说的深刻,值得反思
发表于 2017-10-31 08:24 | 显示全部楼层
好文章,点个赞
发表于 2017-11-4 14:43 | 显示全部楼层
没办法,比较“工匠”的工资高,“学徒”工资低,有些企业为了低成本运行,想降低人工成本,就招学徒,学徒的技能又达不到产品加工要求,所以是矛盾的,最后还是看决策者怎么决定而已
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